Ali kdaj razmišljate o svetu, svoji službi, svoji prihodnosti? To lahko počnemo tudi skupaj. Skupaj z menoj in z mnogimi menedžerji v številnih deželah, ki redno prejemajo naš Management Letter. Nanj se lahko naročite tukaj.
Posebno razkošje
Dragi Vinko,
kaj je zate razkošje? Če govorim z vodstvenimi kadri, jih večina ne navede reči, ki jim jih ljudje običajno podtikajo, se pravi vsako leto novega beemveeja, Montblancovega nalivnega peresa, Vertujevega mobilca ali Guccijevega svilenega šala. Za pravega menedžerja je razkošje tisto, kar mi je povedal neki projektni menedžer, ki dela v inženiringu: »Sovražim to, da o meni odločajo drugi. Edini, ki mi smejo povedati, kam naj grem, so moje stranke.« Ta posamezna izjava je empirično dobro podkrepljena. Menedžerji nimajo radi, če drugi odločajo o njih, in cenijo svobodo pri odločitvah.
Menedžer je sam na sebi podjetnik v podjetju, svobodnjak. Neki bankir mi je dejal: »Svoboda pri odločanju je zame razkošje. V mojem poklicu je vse določeno. Pravice, da bi na mestu rekel da in amen, če bi se mu tako zdelo prav, nima nihče od nas. Za vsak evro moram izpolniti investicijski ali kreditni zahtevek!« Neka industrijska menedžerka je menila: »Nočem, da bi mi kdo govoril, kje, kako in kdaj naj delam, dokler dosegam predvidene rezultate in so vsi moji uslužbenci zadovoljni. Zame je prosto odločanje o razporeditvi časa pomembno. Če bi morala potrjevati kartico prisotnosti, bi takoj dala odpoved.« Presenetljivo veliko udeležencev coachinga k meni ne prihaja več zaradi načrtovanja kariere ali izjemnih izzivov, marveč s perečim vprašanjem: Si lahko kako privoščim razkošje, da ne bi bil več stalno na povodcu uprave, nadzornega sveta, delničarjev, javnega mnenja in politike?...
Veselite se!
Dragi gospod Jamnik,
pred kratkim sem se pogovarjal s šefico neke skupine hotelov, ki mi je rekla: »Za spremembo se je lepo pogovoriti z nekom, ki mu gre dobro. Pravkar sem imela na liniji neko poslovno stranko, ki je le stokala; tako slabo ji gre.« In kako gre Vam?
Kako ste prebrodili prve tri mesece leta ena po veliki krizi? Še vedno ječite ali že upravljate? »Kaj velikega pa lahko naredimo proti takšni krizi?« me sprašujejo mnogi. Tako sprašujejo pesimisti. Menedžerji vprašajo: »Kako lahko svoj poslovni model prilagodimo spremenjenim časom?«...
Ne počnite tega! 11 menedžerskih grehov
Draga gospa Alenka,
pred tremi leti me je Uroš Urbas, namestnik glavnega urednika Financ, kar naprej nadlegoval s prošnjo: »Zaradi tvojih kolumen nas zasipavajo s pismi bralcev. Zakaj o tej temi končno ne napišeš knjige, če je zadeva ljudem tako všeč?« Spraševal je tako dolgo, da me je zares pripravil do tega. In ko sem z bolečimi prsti slednjič dokončal rokopis, ga je glavni urednik Financ Peter Frankl takoj spravil na tiskarski stroj. In zdaj je tukaj pod naslovom »11 menedžerskih grehov, ki bi se jim morali izogniti«.
V Nemčiji, Avstriji in Švici je knjiga že izšla in naletela na resnično grešno občestvo. Že po dveh mesecih je bil prvi natis namreč razprodan. Od oktobra prejšnjega leta je knjiga neprekinjeno med desetimi najbolj prodajanimi avstrijskimi poslovnimi knjigami. Zakaj? Ker je nekdo končno spregovoril o tej temi...
Šef, poslušaj me!
Draga Nataša,
nedavno je znanost odkrila, kaj si želijo menedžerji. Na kaj staviš ti?
Na višjo plačo? Na višji bonus? Na več kariere? Tudi to. A povsem v ospredju se je znašla želja, ki mi jo potrdi vsak menedžer, vsak vodilni kader in vsak predpostavljeni: več šefove pozornosti.
Naj navedem nekaj pritožb udeležencev in udeleženk coachinga in seminarjev. »Kadar bi želel z njim predebatirati kak problem, nikoli nima časa zame.« »Nikoli ne vem, pri čem sem pri njej. Tega mi ne pove zares jasno in nedvoumno.« »Ne vem, ali je zadovoljen z mano – o tem vendar ne govori.« »Vedno mi reče le: 'Le storite tako – imate vse moje zaupanje.'« To je lepo, a ne zadostuje. Zaupanje je dobro, pozornost je boljša...
Ponižnost in hvaležnost
Dragi gospod Valant,
kakšno leto! Ne preprosto in ne praznično. Tudi pri meni ne. V tem letu so bile noči, ko sem spal prav tako slabo kot takrat, ko sem ravno ustanovil svoje lastno podjetje. Izkušnja, ki jo lahko na podlagi videnega ali celo doživetega delite? Zanjo imamo vse razloge.
Upad prometa, stornirana naročila, težave z likvidnostjo, odpovedi, medijsko zmerjanje, eksistenčni strahovi, diskusija o nagradah, boji za položaje… Same reči, ki jih noben človek ne potrebuje, a jih je bilo to leto polno. Prav pred kratkim sem znova srečal nekega predsednika uprave, ki je potrt hodil po svetu. Vprašal sem ga, ali je umrl kak otrok ali je izgubil svoje podjetje. Dejal je: »Katastrofa! Promet preprosto noče spet gor.« Pobaral sem ga: »Odpuščanja?« - »Skrajšani delovni čas.« »Insolventnost?« - »Živimo od rezerv.« Potem je vstopil v svojega imenitnega jeklenega konjička, se odpeljal poročat nadzornemu svetu in me pustil samega z akutnim napadom nerazumevanja. In z nekim spominom...
Moč sanj
Dragi Iztok,
ko sem ničkoliko ur presedel nad rokopisom svoje knjige, tuhtal in metal papirnate žogice, je moja žena včasih rekla: »Koliko mesecev že posedaš ob tej zadevi? Bo kaj iz nje?« Nekega dne sva v Gradcu stala pred knjigarno Moser in gledala v izložbo, jaz pa sem na glas premišljeval: »Ali ne bi bilo čudovito, če bi nekoč v tej izložbi stala tudi moja knjiga?« Moja žena je menila: »Ob dva tisoč novo izdanih knjigah na leto? Zakaj prav tvoja?« 15. julija je moja knjiga izšla. 16. julija sem poklical Franza Kriutza, poslovodjo Moserjeve knjigarne. In zdaj je moja knjiga v izložbi. In kaj ima Moserjeva izložba opraviti z menedžmentom?
Povezava je preprosta. Kaj je tvoja zamisel za v izložbo? In zakaj je še vedno samo zamisel? Včeraj sem srečal za prodajo zadolženega člana uprave, ki mora do konca leta vsaj obdržati lanski promet (kar je njegova zamisel za v izložbo) – v kriznih časih neuresničljiv cilj. Kljub temu je razvil za to potrebno prodajno strategijo in posamezne ukrepe za njeno uresničitev razdelil med svoje pomočnike. Zato mu bo spodletelo. Svojega cilja ne bo dosegel. Ne zato, ker je razdelil delo. Razdeljevati je potrebno. In sicer izvedbo nalog. Vendar je drugim žal dodelil tudi »izložbeno okno«. Celoto, podobo v glavi, vse presegajočo predstavo o cilju. Ko sem ga pobaral, kaj želi pokazati 31. decembra, je enostavno rekel: »No ja, lanski promet vendar!« To ni podoba za v izložbo, to so mrtve številke brez življenja, ki nikakor ne vzbujajo moči, da bi nas posrkale, motivacije ali predanosti...
Hvala!
Dragi Rok,
v zadnjih tednih so mi živci tu in tam vendarle zaprhutali, moja žena me je občasno imela za megalomana in stari kolegi so me zaskrbljeno spraševali: »Boš to zares naredil? Knjigo? In za nameček še o takšni temi?« Zdaj je omenjena knjiga »11 Managementsünden, die Sie vermeiden sollten«, v založbi Redline (prevod: »Enajst grehov menedžerjev, ki bi se jim morali izogibati«) že nekaj dni na voljo v knjigarnah in na Amazonu. Knjiga o tabu temi. Knjiga o grehih v menedžmentu. Za zdaj zgolj v nemščini, a v pripravi je tudi že prevod. In kaj naj rečem?
Že dva dni po izidu telefon ni več utihnil in o zadevi je poročal časnik Bild, kar si lahko ogledaš tukaj. In namesto, da bi mi prisolili pekočo zaušnico, so mi zdaj čestitali celo predsedniki uprav in menedžerji, ki so me poprej gledali nekoliko postrani. Uganka.
Zakaj se zdi nenadoma vsem dobra knjiga, v kateri je odkrito in neocvetličeno govor o najpogostejših grehih menedžerjev? Menim, da zaradi tega, ker so vsi veseli, da je nekdo končno na glas izrekel tisto, kar si že dolgo misli vsaka menedžerka in vsak menedžer. Nismo ne bogovi ne angeli, še celo super-junaki, v kakršne nas radi stilizirajo mediji in politiki, ne. Nismo nezmotljivi! A ker mediji, sindikati in politika od nas to vseskozi zahtevajo, se je z leti izoblikoval pritisk, ki je preprosto nečloveški. Da moraš biti nezmotljiv, je grozljivo breme. Hujše od pritiska krize...
Načrpati moč
Draga gospa Debeljak,
kakšno je bilo Vaše prvo polletje? Po pravici, saj smo »sami domači«. Če sem sam iskren, moram povedati, da je bilo prvih šest mesecev groza na kolesih. V menedžmentu nisem še nikoli videl toliko stresa, hektike in trpljenja. Vsak dan je kdo drug iztresel predme svoje gorje. Naj navedem le tri zglede:
»Prvo polletje je bilo katastrofa! Najprej je odpadlo poslovanje s strankami, nato se je zrušila likvidnost in slednjič smo morali odpustiti še uslužbence. To me je zdelalo.« »Od začetka leta izvajamo nor program krčenja izdatkov. V Head office nekateri očitno res mislijo, da smo doslej denar trošili kar tako. Ne vem, od kod naj vzamemo še tistih pet odstotkov, ki jih terjajo od nas!« »Kot menedžer si naravnost žrtveno jagnje za vlado in medije. To te zadene v živo.«
V teh stavkih iz sicer na stres tako odpornih menedžerk in menedžerjev govori mnogo razočaranj in izčrpanosti. Na srečo bo kmalu dopust! In kaj počnemo takrat? Še naprej smo pod stresom. Pri mnogih je terminski koledar na dopustu videti skoraj popolnoma tako kot pred njim. Treba si je ogledati to in ono, se s tem in onim srečati, iti na ta pohod, obiskati tisto razstavo… Da, seveda, na dopustu želimo kaj doživeti, imeti kaj od življenja, videti kaj drugega. Nekateri sploh ne znajo živeti brez stresa. A kaj je po dopustu? Kako čili smo po takšnem oddihu, polnem alternativnega stresa?...
Navdušen sem!
Dragi gospod Kovačič,
koliko Vaših uslužbencev svoje delo opravlja brezhibno? Zakaj tako dolgo razmišljate?
Pri meni vsaj enkrat na teden sedi na treningu kak menedžer, ki bi nekatere svoje uslužbence najraje izstrelil na luno. Denimo vodja oddelka, ki je slabe volje dejal: »Moj vodilni produktni menedžer me zalaga s takšnim 'sranjem', da razmišljam, ali je sploh še pravi za to delo. Z njim ni preprosto nič!« In to se pogosto dogaja pred izjemno pomembnimi akcijami, kot je predstavitev kakšnega novega načrta upravi: »Vedno mi oddaja grafike – z njimi se lahko pred upravo vendar samo osmešim! Me hoče nemara sabotirati?«
Ta vodja oddelka želi od mene izvedeti, kako naj omenjenega »intriganta« znova spravi na noge. Sam sem od njega želel izvedeti nekaj drugega: »Kaj hočete doseči s svojimi predstavitvami upravi?« »Kaj neki? Da bo upravo od navdušenja dvignilo s sedežev!« »Potem v pripravo zagotovo vložite zelo veliko časa.« »No, pet ali šest ur že.« »In kako dolgo se pogovarjate s svojim vodilnim produktnim menedžerjem?« »Dve, tri minute – to mora za nekaj preprostih grafik vendar zadostovati!«...
Črpati novo energijo
Dragi Andrej,
iskrena hvala! Zelo sem bil vesel. Povedano iskreno: Sploh nisem računal s tem, da se bo na moje zadnje pismo odzvalo toliko ljudi. Morda se spomniš, da je bilo to za božič (kako hitro teče čas!). Odmev je bil nepopisen. Dobil sem veliko prisrčnih in pogosto zelo osebnih mejlov. Ton mnogih je bil: Zakaj samo za božič? Pošiljatelj enega od pisem, član uprave, mi je napisal: »Tako osebno in občuteno pismo bi si želel večkrat prejeti.« Precej čudno, kajne?
Tako uspešni smo. V poslu in v družbi. Dosegli smo marsikaj, vsak dan delamo velike stvari. Pa vendar se je osebno nekje in nekoč v zadnjih letih v veliki meri izgubilo. To sem vrhu tega že prej občutil kot nekaj, kar me je težilo, v teh dneh pa se mi zdi skoraj tragično. Kajti poslušamo zgolj še žigosanje, obsodbe in zmerjanje na račun menedžerjev.
Vsak dan se srečujem z menedžerji in menedžerkami, ki mi pravijo: »Ne vem, ali bom prihodnji mesec še imel to službo!«, »Če mi jutri povedo, da me ne potrebujejo več, ne vem, kaj naj storim! Saj razen menedžmenta vendar ne znam ničesar drugega!« Drugi pravijo: »Kandidat za prevzem smo. Kaj bo, če me novi lastnik ne bo več potreboval?« Ves svet govori o gospodarski krizi. O stiskah menedžerjev in menedžerk ne govori nihče. Zakaj ne? Mar mi nismo ljudje? Mar nimamo nobenih občutij?...
